在贯标过程中发现，不少两化融合贯标试点企业都曾经参与工信部两化融合示范企业、科技部创新型企业的评定。但是过去的这些评定工作对企业内部的管理提升、能力提升都难以发挥直接的提升作用。两化融合管理体系，从打造企业信息化环境下获取可持续竞争优势的新型能力出发，帮助企业从实质上提升企业的创新与管理能力提供了持续改进的方法，成为企业向创新型组织、创新型企业发展的一个新的杠杆。

建立创新型组织需要管理体系的支撑

彼得·德鲁克在谈到创新型组织时曾说过：创新型组织就是通过把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。

今天，互联网精神、工业4.0、智能制造等新的创新理念(New Idea)层出不穷，可能每一家企业都有一个创新的梦想。但是一个创新企业同样知道大多数新主意最终的结果是毫无意义。德鲁克在其早期的论文《创新型组织》中强调，“创新思路（innovative idea）就像蛙卵：一千之中只有一两个蛙卵存活长大。创新企业的管理者因此会要求抱有新主意的人们去思考把一个新主意转化成一种产品、一个流程、一项业务或一种技术所需要付出的工作。“

现实情况也是如此。在云计算、大数据、移动互联网、社交网络、智能制造、生物技术、医疗技术等新的技术和模式不断涌现的今天，不少两化融合管理体系贯标试点企业内部都在推进移动互联网、物联网、智能制造或者电子商务的创新战略和应用。但令人吃惊的是，走进这些企业你会发现，这些企业在创新过程中，甚至没有建立一个单独的预算，将创新的预算和日常的经营预算分开，自然也不会为这些创新活动成立单独的组织、形成新的流程。这种创新，现在被形象地称为”烧钱“，是一种不可持续的创新模式，也很难将企业转型为一个可持续的创新型组织。

彼得·德鲁克之后最有影响力的管理大师，世界*战略思考家、“核心竞争力”大师加里·哈默在其《管理大未来》的著作中也同样提出了，在二十一世纪技术发展突飞猛进的今天，源自工业时代的管理模式已然过时，要在新的时代打造企业可持续竞争优势（*优势），企业需要新的管理理念和管理体系。

在贯标过程中不少企业谈到自己的两化融合管理体系的贯标成果时，最喜欢谈到的就是自己上了什么样的信息系统、购置了哪些新的设备设施。企业也会谈到在实施信息化的过程中，同时也改变了我的采购、销售、物流的流程。这些创新，按照加里·哈默的说法，属于流程创新，还不属于真正的管理创新。

加里·哈默在《管理大未来》一书中，对于基于信息技术的创新、运营流程的创新是否可以为企业带来可持续竞争优势进行了分析。用两化融合管理体系的要求来解释加里.哈默的观点，可以这么理解：信息技术创新、运营流程的创新可以帮助企业形成新型能力。但这样的新型能力都难以构成企业的”*优势“，即形成可持续的竞争优势。

这是为什么？

原来哈默认为，一种创新要转化一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或更多个。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行了挑战。第二，创新是系统化的，包括流程和方法；第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。

用这三个条件来分析运营创新、产品与服务创新，商业模式创新，发现三种创新都难以给企业带来可持续的竞争优势，因为：营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平，而这种基于信息技术的优势很难长久维系；技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星，这使得突破性产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位；即使是商业模式的创新，一种新的商业模式如果没有管理体系的支撑，也很容易被解构，同时也常受原来管理体系的阻碍。

  哈默认为管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来持续的竞争优势。只有管理创新才满足帮助企业打造*优势的三个条件。

  两化融合管理体系就是在企业原有的信息化与工业化融合创新的基础上，通过企业两化融合过程的制度化、流程化，用一种新的管理模式代替工业化时代已经过时的传统管理模式。从德鲁克到加里.哈默，都说明了在两化深度融合的二十一世纪，通过两化融合管理体系创新企业管理的重要性。

两化融合管理体系如何打造创新型组织

管理创新而不是信息技术创新和单纯的流程创新才是打造创新型组织的主要方法。怎么区分什么是管理创新呢？加里.哈默提出了管理创新的九项活动：

• 设定工作目标

• 激励与协调员工的努力

• 协调与控制活动

• 开发与支持人才

• 积累与应用知识

• 积聚与分配资源

• 构建与融洽关系

• 平衡与实现利益相关者的需求

• 能够增加价值的组织结构和组织角色的调整

哈默的九项管理创新与两化融合管理体系的九项原则和基本过程都是异曲同工，两者有共同的出发点。两化融合管理体系的九项原则是：

a） 以获取可持续竞争优势为关注焦点

b） 战略一致性

c） 领导的核心作用

d） 全员参与，全员考核

e） 过程管理

f） 全局优化

g） 循序渐进，持之以恒

h） 创新引领

i） 开放协作

这些原则相对加里.哈默的九项管理创新，对企业的转型升级和两化融合工作更具有指导性，并与两化融合管理体系过程形成一个整体。两化融合管理体系框架更明确地揭示了这个过程是通过管理职责、基础保障、实施过程、监测与改进四个环节形成打造创新型组织的一个动态闭环的。

理解创新型组织的管理原理、形成过程和管理要求，可以帮助企业更好的识别两化融合管理体系各过程及其互动关系，策划和建立更加科学的两化融合管理体系，并支持创新型组织的不断完善、不断改进。

1、规划两化融合管理体系的过程及相互关系，实际就是规划一个两化融合过程的创新型组织的结构、相互关系及创新型组织实现和打造新型能力的过程。

2、两化融合过程的创新型组织的使命是实现获取可持续竞争优势相匹配的信息化环境下的新型能力。所以，创新型组织的结构设计不能新瓶装旧酒，将一个传统管理模式下的工厂和车间重新定义一下组织结构和职责，而不去改变工厂原有的生产模式和组织模式，不能真正帮助这些组织实现向创新型组织的改变；

3、两化融合管理体系的基础保障是创新型组织的运作条件。创新型组织有没有成为企业的战略单元，首先就是有没有为创新型组织的运作提供战略资源保障。比如在预算管理上，单列两化融合新型能力建设所需要的资金并和原有的运营预算进行分列，以便进行更有效的预算监督和控制；在人才上，有没有针对创新型组织的管理需求，提出更有力的人才选拔、培养和激励机制，以快速形成创新型组织所需要的组织能力。设备设施、信息资源、信息安全等基础保障也必须围绕创新型组织的新型能力需求形成新的管理机制；

4、两化融合管理体系的实施过程是创新型组织的创新推进过程。两化融合的创新推进过程是从两化融合目标出发，对新型能力的业务能力、业务流程、组织结构、技术实现、数据开发利用等进行策划和具体实施、动态改进的过程。这个过程不同于传统的信息化推进过程，必须采用自顶向下的方式进行规划和实施；

5、两化融合管理体系的评测与改进过程是创新型组织的创新成果的绩效评测与改进过程。创新型组织的创新往往具有不确定性，具有一定的风险。任何组织都必须要用数字证明自己如何为企业、为顾客创造价值，所以建立良性的评测与改进机制，对于创新型组织的价值认定和持续改进必不可少。在企业两化融合过程中，更多的将企业的两化融合投入算为成本，没有评估和衡量这些创新型组织对新型能力的贡献和效果，动辄削减预算、裁剪人员，最终会危及创新型组织在企业内部的生存。

综上所述，建立创新的两化融合管理体系是当前中国企业持续创新、建立创新型组织所必须。未来国家相关部门甚至可以将创新型企业评定工作与企业两化融合管理体系贯标联系起来，这将更有利于推进两化融合管理体系的全面应用、同时促进创新型企业向可持续的创新型组织发展。（来源：金蝶软件（中国）有限公司)

在贯标过程中发现，不少两化融合贯标试点企业都曾经参与工信部两化融合示范企业、科技部创新型企业的评定。但是过去的这些评定工作对企业内部的管理提升、能力提升都难以发挥直接的提升作用。两化融合管理体系，从打造企业信息化环境下获取可持续竞争优势的新型能力出发，帮助企业从实质上提升企业的创新与管理能力提供了持续改进的方法，成为企业向创新型组织、创新型企业发展的一个新的杠杆。

建立创新型组织需要管理体系的支撑

彼得·德鲁克在谈到创新型组织时曾说过：创新型组织就是通过把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。

今天，互联网精神、工业4.0、智能制造等新的创新理念(New Idea)层出不穷，可能每一家企业都有一个创新的梦想。但是一个创新企业同样知道大多数新主意最终的结果是毫无意义。德鲁克在其早期的论文《创新型组织》中强调，“创新思路（innovative idea）就像蛙卵：一千之中只有一两个蛙卵存活长大。创新企业的管理者因此会要求抱有新主意的人们去思考把一个新主意转化成一种产品、一个流程、一项业务或一种技术所需要付出的工作。“

现实情况也是如此。在云计算、大数据、移动互联网、社交网络、智能制造、生物技术、医疗技术等新的技术和模式不断涌现的今天，不少两化融合管理体系贯标试点企业内部都在推进移动互联网、物联网、智能制造或者电子商务的创新战略和应用。但令人吃惊的是，走进这些企业你会发现，这些企业在创新过程中，甚至没有建立一个单独的预算，将创新的预算和日常的经营预算分开，自然也不会为这些创新活动成立单独的组织、形成新的流程。这种创新，现在被形象地称为”烧钱“，是一种不可持续的创新模式，也很难将企业转型为一个可持续的创新型组织。

彼得·德鲁克之后最有影响力的管理大师，世界*战略思考家、“核心竞争力”大师加里·哈默在其《管理大未来》的著作中也同样提出了，在二十一世纪技术发展突飞猛进的今天，源自工业时代的管理模式已然过时，要在新的时代打造企业可持续竞争优势（*优势），企业需要新的管理理念和管理体系。

在贯标过程中不少企业谈到自己的两化融合管理体系的贯标成果时，最喜欢谈到的就是自己上了什么样的信息系统、购置了哪些新的设备设施。企业也会谈到在实施信息化的过程中，同时也改变了我的采购、销售、物流的流程。这些创新，按照加里·哈默的说法，属于流程创新，还不属于真正的管理创新。

加里·哈默在《管理大未来》一书中，对于基于信息技术的创新、运营流程的创新是否可以为企业带来可持续竞争优势进行了分析。用两化融合管理体系的要求来解释加里.哈默的观点，可以这么理解：信息技术创新、运营流程的创新可以帮助企业形成新型能力。但这样的新型能力都难以构成企业的”*优势“，即形成可持续的竞争优势。

这是为什么？

原来哈默认为，一种创新要转化一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或更多个。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行了挑战。第二，创新是系统化的，包括流程和方法；第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。

用这三个条件来分析运营创新、产品与服务创新，商业模式创新，发现三种创新都难以给企业带来可持续的竞争优势，因为：营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平，而这种基于信息技术的优势很难长久维系；技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星，这使得突破性产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位；即使是商业模式的创新，一种新的商业模式如果没有管理体系的支撑，也很容易被解构，同时也常受原来管理体系的阻碍。

  哈默认为管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来持续的竞争优势。只有管理创新才满足帮助企业打造*优势的三个条件。

  两化融合管理体系就是在企业原有的信息化与工业化融合创新的基础上，通过企业两化融合过程的制度化、流程化，用一种新的管理模式代替工业化时代已经过时的传统管理模式。从德鲁克到加里.哈默，都说明了在两化深度融合的二十一世纪，通过两化融合管理体系创新企业管理的重要性。

两化融合管理体系如何打造创新型组织

管理创新而不是信息技术创新和单纯的流程创新才是打造创新型组织的主要方法。怎么区分什么是管理创新呢？加里.哈默提出了管理创新的九项活动：

• 设定工作目标

• 激励与协调员工的努力

• 协调与控制活动

• 开发与支持人才

• 积累与应用知识

• 积聚与分配资源

• 构建与融洽关系

• 平衡与实现利益相关者的需求

• 能够增加价值的组织结构和组织角色的调整

哈默的九项管理创新与两化融合管理体系的九项原则和基本过程都是异曲同工，两者有共同的出发点。两化融合管理体系的九项原则是：

a） 以获取可持续竞争优势为关注焦点

b） 战略一致性

c） 领导的核心作用

d） 全员参与，全员考核

e） 过程管理

f） 全局优化

g） 循序渐进，持之以恒

h） 创新引领

i） 开放协作

这些原则相对加里.哈默的九项管理创新，对企业的转型升级和两化融合工作更具有指导性，并与两化融合管理体系过程形成一个整体。两化融合管理体系框架更明确地揭示了这个过程是通过管理职责、基础保障、实施过程、监测与改进四个环节形成打造创新型组织的一个动态闭环的。

理解创新型组织的管理原理、形成过程和管理要求，可以帮助企业更好的识别两化融合管理体系各过程及其互动关系，策划和建立更加科学的两化融合管理体系，并支持创新型组织的不断完善、不断改进。

1、规划两化融合管理体系的过程及相互关系，实际就是规划一个两化融合过程的创新型组织的结构、相互关系及创新型组织实现和打造新型能力的过程。

2、两化融合过程的创新型组织的使命是实现获取可持续竞争优势相匹配的信息化环境下的新型能力。所以，创新型组织的结构设计不能新瓶装旧酒，将一个传统管理模式下的工厂和车间重新定义一下组织结构和职责，而不去改变工厂原有的生产模式和组织模式，不能真正帮助这些组织实现向创新型组织的改变；

3、两化融合管理体系的基础保障是创新型组织的运作条件。创新型组织有没有成为企业的战略单元，首先就是有没有为创新型组织的运作提供战略资源保障。比如在预算管理上，单列两化融合新型能力建设所需要的资金并和原有的运营预算进行分列，以便进行更有效的预算监督和控制；在人才上，有没有针对创新型组织的管理需求，提出更有力的人才选拔、培养和激励机制，以快速形成创新型组织所需要的组织能力。设备设施、信息资源、信息安全等基础保障也必须围绕创新型组织的新型能力需求形成新的管理机制；

4、两化融合管理体系的实施过程是创新型组织的创新推进过程。两化融合的创新推进过程是从两化融合目标出发，对新型能力的业务能力、业务流程、组织结构、技术实现、数据开发利用等进行策划和具体实施、动态改进的过程。这个过程不同于传统的信息化推进过程，必须采用自顶向下的方式进行规划和实施；

5、两化融合管理体系的评测与改进过程是创新型组织的创新成果的绩效评测与改进过程。创新型组织的创新往往具有不确定性，具有一定的风险。任何组织都必须要用数字证明自己如何为企业、为顾客创造价值，所以建立良性的评测与改进机制，对于创新型组织的价值认定和持续改进必不可少。在企业两化融合过程中，更多的将企业的两化融合投入算为成本，没有评估和衡量这些创新型组织对新型能力的贡献和效果，动辄削减预算、裁剪人员，最终会危及创新型组织在企业内部的生存。

综上所述，建立创新的两化融合管理体系是当前中国企业持续创新、建立创新型组织所必须。未来国家相关部门甚至可以将创新型企业评定工作与企业两化融合管理体系贯标联系起来，这将更有利于推进两化融合管理体系的全面应用、同时促进创新型企业向可持续的创新型组织发展。（来源：金蝶软件（中国）有限公司)