3月25日，2017年全国企业管理创新大会在北京召开。此次大会以“加强企业管理创新 着力振兴实体经济”为主题，邀请政府有关部门领导和知名企业家、管理专家就企业如何通过创新管理实现转型升级和提质增效等问题进行经验交流和研讨。据悉，杭州娃哈哈集团申报的《大型民营企业集团基于“两化融合”的标准化管理体系建设 助推企业管理升级》的管理成果，荣获第二十三届全国企业管理现代化创新成果二等奖，也是唯一获奖的饮料企业。

此前，杭州娃哈哈集团有限公司已连续六次获此殊荣。这不仅体现了娃哈哈集团主动适应经济发展新常态，牢固树立新发展理念，以提高质量和效益为中心，全方位推进企业改革和创新工作，并取得显著效果，也是对娃哈哈近三十年来企业管理创新工作的肯定。

危机意识，造就“国际领先的智能型制造企业”

娃哈哈创建于1987年，从3个人，14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团。面对当今以智能化、网络化、自动化为核心特征的智能制造的发展成为制造业发展的重要趋势，近年来，众多中国企业整体生产成本优势削弱，高污染、高能耗问题凸显，中国制造业总体竞争力下降，企业发展陷入了前所未有的危机之中。

为应对新一轮科技革命和产业变革，立足我国转变经济发展方式实际需要，娃哈哈集团公司清醒的认识到，作为世界工厂的中国，要实现国家“中国制造2025”计划，必须要成为饮料行业的“中国制造”典范，不仅拥有*的制造规模，更应有更高水平的制造管理，把公司打造成为“国际领先的智能型制造企业”。公司实行的“集团化发展、多元化思路”战略模式，对企业日常管理和经营带来了巨大的挑战，两化融合是信息化和工业化高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路，两化融合的核心是信息化支撑，追求可持续发展模式。近年来，公司每年通过管理变革及创新，重塑管理组织体系架构，实施企业管理流程再造，标准化工作梳理等相关措施，逐步实现企业集团管控能力，以及企业协同管理能力的提升，全面推行标准化管理体系建设。

标准化管理工作不仅仅只是单纯的“精确化”、“制度化”与“规范化”，核心意义是“降低沟通成本”。娃哈哈集团公司长期以来一直重视基础性标准化管理工作，横向覆盖各个业务线管理模块、纵向覆盖决策层、管理层及操作层等各岗位人员，通过“标准化”沟通渠道不断顺畅，将业务上、流程上、岗位上相关管理标准、技术标准和作业标准等基础性工作的梳理，提高了公司管理效率。

娃哈哈公司自1997年开始信息化建设之路，历经20年的探索和积累，在两化融合建设上已积累了丰富的经验和技术水平，2015年被评为*、浙江省“两化深度融合”示范企业，通过互联网手段将集团总部与各子公司之间、将各职能业务部门的管理信息时时共享成为了现实，利用“两化融合”管理体系认证为契机，促进企业工业化与信息化的融合，在“两化融合”的基础上，逐步实现标准化、规范化过程的升级，笃实全面推行企业标准化管理体系建设的管理基础。

战略导向，构建“标准化管理体系”总体框架

集团公司遵循以“战略导向”为基本原则，在总体管理及运营战略目标的基础上，重视“标准化”相关基础性工作。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化，主要包括对管理标准、技术标准和作业标准，如各业务模块管理制度(财务管理、设备管理、质量管理、人力资源和生产管理等)、生产工艺、消耗指标、工作流程、岗位责任制和定编定岗等基础性数据与信息进行统一组建、优化、共享和整合，逐步建设并形成“标准化管理体系”，推动企业管理能力提升，实现集团公司与子公司之间、业务管理之间、子公司之间的沟通成本降低、管理效率提高。

为确保集团公司总体管理及运营战略目标的实现，娃哈哈公司设立独特的扁平式模块化管理组织架构，具备明显的信息纵向流通块，管理成本低、执行力高等优势，公司通过对各职能业务管理部门责、权、利等方面进行重新梳理和明确，一方面不断健全了公司业务模块组织职能的优越性，另一方面也提高了指令执行效率，确保集团公司相关“标准化管理体系”相关工作，包括各层次的工作标准、管理标准和技术标准等要求，可以高效实施于各业务管理部门、各片区管理中心及各业务子公司。

通过明确“标准化管理体系建设”理念，娃哈哈集团公司推行“标准化管理体系链”，即“一个中心，四个驱动，三项基本点”。“一个中心”主要是对各类标准，如管理标准、技术标准和作业标准进行制定；“四个驱动”，囊括了公司长期发展以来推行的“现场稽核”“绩效考核”“流程化组织”及近几年制定并执行的“管理评审”为四大驱动，逐步形成“标准化管理体系”雏形；“三项基本点”主要体现在“执行”层面，娃哈哈公司以独特“标准化”文化、“扁平式业务模块”职能化管理为基础，利用“信息化”平台及内部资源整合、重新配置，逐步构建起公司“标准化管理体系链”总体框架。

经过多年的管理沉淀，娃哈哈形成了根深蒂固的“标准化”文化价值理念，即标准化的核心意义是降低沟通成本。通过加强“标准”文化的宣贯，提倡全员参与，强化人才支撑，通过系列培训，包括管理专项培训、SOP及OPL教学等，逐步形成了娃哈哈公司特色的“标准”文化。

服务优先，将“标准化管理体系”建设落到实处

在“企业标准化管理体系链”的总体框架下，集团公司统一部署，以“全员参与、层次管理”的工作方针，“循序渐进、重点管控”的基本原则，充分发挥“扁平式业务管理模块化”组织架构的优势，在主要业务部门“以点带面”推进“标准化管理体系”建设过程中，以“服务优先”为基准，即推行的“标准化管理体系”内容，在管理、业务和技术层面都必须体现为上线、下线进行服务的出发点，真正将“标准化管理体系”建设的价值落到实处，在集团公司形成氛围，促成一套完整的管理体系全面建设。

实行“全员参与、层次管理”的工作方针，一是提倡全员进行参与，集团公司层面各业务部门领导、中层干部及普通岗位员工，子公司层面总经理、基层管理干部、关键岗位及普通操作员工全部纳入“标准化管理体系建设”总体框架内；另一方面，对于集团公司管理决策层面制定的管理与经营方针目标，逐个层次进行分解，对各个层面的管理标准、技术标准和工作标准进行对应的渗透性的宣贯，并在各个层次以管理程序、制度、作业指导书、管理办法和记录表格等不同的形式落实开展，确保公司的管理及经营目标的实现。

遵循“循序渐进、重点管控”的原则，以关键业务线管理部门，如企管办推行的“标准化车间”，企管办与财务部基于“承包责任制”的分公司年度精细化预算及管控管理，设备工程部推行的全员生产维护(TPM)及设备生命周期管理，质监部三全质量管理(TQM)等为主要突破口，加强集团公司对各子公司的管控。

以“信息化平台”建设为技术保障，通过“工业化与信息化”的双向融合，将公司“企业标准化管理体系”各模块内容纳入信息化系统平台，通过SAP、MES、POM、HCM 及BPM等信息系统搭建，实现公司对项目进度实时管理、流程节点管控、大数据整合分析以及标准化资源共享等管理目标。在推行企业标准化管理体系建设的过程中，集团营业收入从2003年的102亿，扩张到近几年700余亿的规模，增长了近7倍。

人才管理，强化“标准化管理体系”支撑

为进一步推动“企业标准化管理体系”建设实施，娃哈哈公司建立以日常绩效考核、年度考核指标为主要架构，以经济指标、管理指标为主要模块，从结果管理考核作为主要手段，推行以确保集团公司、各业务部门与子公司各层级的管理经营目标实现为核心的全面组织绩效考核方案。

此外，娃哈哈公司人力资源部成立了专项“培训中心”，牵头负责并组建集团公司、片区管理中心、子公司的三级培训管理网络，明确各层级的培训管理职责，重视对各层次管理及技术人员的培训，通过员工培训平台，促进员工个体成长、事业发展及组织能力提升。将培训资料纳入各层级的培训课程资料库，员工对资料库的贡献值与员工资质认证、工资晋升及业务线骨干培养等挂钩。

集团公司实施“金种子”兼职培训师培养项目，通过业务部门、子公司推荐，集团公司审核评定等程序选拔出专业能力强、具有一定授课能力的员工进入“金种子”预备讲师团，通过回杭集训、分片区巡讲等形式对其进行培训理念的灌输和培训技能的传授并进行资质考察认定，目前已经选拔培养集团级金种子培训师200余人，子公司级金种子培训师1000余人。

为充分挖掘一线员工优秀的经验、技能、知识，充分调动员工参与度与积极性，并能进行高效的沟通与共享，在业务部门基层、子公司基层开展单点教学活动(OPL)，通过对基层员工经验的总结、培训，一方面实现对员工技能的固化，明确员工工作的要点，另一方面经验经过总结后，可实现进一步优化和改进，确保“个人经验”可以有效转化为“组织经验”，并形成最终的“标准化”。

立体查核，保障“标准化管理体系”运行

为保证180余家子公司标准化管理体系实施符合公司要求，实现各子公司制造的产品的品质达到统一、卓越，达到有效的协同管理，娃哈哈公司在执行立体化多层级巡查稽核管理机制的基础上，于2015年起逐步开始推行管理评审体系，将现场巡查稽核与管理评审进行有机结合，保障标准化管理体系运行。

由集团公司牵头各管理业务部门，包括财务部、企管办、人力资源部、设备工程部、质量监督部等对子公司进行巡查稽核的组织、推进和完善工作，对各子公司的标准化管理工作进行督促跟踪，确保各子公司管理符合集团要求。各子公司下设办公室、财务科、设备科、质检科、仓储物流科(仓库)等，负责组织落实分公司各项管理要求、标准化制度等，主要包括生产线设备运行、生产工艺执行、产供销协调、质控点的监控及日常行政管理工作等。

依据地域分布划分东北、西北、华中、华南、华东5大片区，每个片区下设综合主管、设备主管、质量主管，负责本片区分公司财务管理、生产管理、人力资源管理、设备管理、质量管理等现场巡查稽核工作，确保各项标准化管理工作的推进、完善和改进、以及跟踪考核，协调片区内各项管理资源的调配，人员培养等。

为掌握分公司对各项管理制度的执行情况，了解公司各项标准化管理体系在分公司生产经营管理过程中运行的成效及存在的问题，通过对管理过程的重视，推进分公司管理水平的提高，提升企业经营绩效，制定并推行三级管理评审机制。目前已形成集团公司一级管理评审、片区管理中心二级管理评审、分公司内部三级管理评审网络，其中集团公司一级管理评审，由集团副总牵头，从各业务部门及片区管理中心等进行抽调人员，组成现场评审小组，根据公司要求对相应的分公司进行管理评审工作。现场评审小组成员根据管理评审标准对各分公司进行现场评审，并汇总得出相应分公司管理评审结果。

公司推行的管理评审标准，以业务线管理为关键模块，涉及评审类型9大项，评审类别55项，评审内容180余条。根据各层级巡查稽核、管理评审结果，分公司对在巡查稽核、管理评审过程中提出的存在的问题进行逐条分析，分析问题发生的具体原因，确定整改责任人、整改期限，并及时整改；研究制定预防再发生措施，确保此类问题不再重复出现，并将稽核、评审反馈意见回复给巡查稽核、管理评审小组。将“巡查稽核”与“管理评审”有机结合，保障标准化管理体系正常运行，切实提高分公司管理绩效。

高速发展，集团管控能力和协同管理能力双提升

娃哈哈集团公司总部对各业务部门及下属各子公司企业实施的集权式管理控制及资源的协同分配，遵循“集团化发展、多元化思路”战略模式，在确保企业的运营和内部组织架构适应市场经营环境前提下，组建起以集团公司为主体，以资产、品牌、产品技术、标准化等为纽带，通过标准化管理体系建设的推行，信息化网络、检查稽核和管理评审工具的全面推行，不仅提高集团公司对各业务管理部门和子公司的管控能力，同时集团化的管控模式和组织结构，实现集团核心竞争力的强化和扩张，多业务部门之间的战略协同，最终达到“1+1>2”的整合竞争能力。

集团公司利用信息化持续推进、业务模块化管理、绩效考核与管理评审结合、流程化组织改造等措施，保障了全面推行标准化管理体系建设进程和运行效果，保证了公司长期持续的高速发展，集团投资建立的各分公司直接吸收超过3万余人就业，间接带动原辅包装材料、水电、运输等相关行业150万人就业，极大地促进了各地经济的发展，成为光彩事业的成功实践者。集团公司从2011年至今一直保持着良好的营业收入和利润率，各项经济指标持续18年位居饮料行业第一。集团荣获了“全国对口支援三峡工程移民工作先进单位”、“国家西部大开发突出贡献集体”等光荣称号。企业的不断发展还有力带动了农业、养殖业等供应单位共同进步，目前年采购各类农副产品达50万吨，价值约50亿元，通过与全国各农产品生产基地建立可靠、稳定的利益联结机制，在协同确保食品安全的大前提指引下，辅导蔗农、奶农、茶农、稻农、果农明确品种、质量、利益互相关联、密不可分的关系，直接和间接解决了130余万农村人口的就业问题，对推动农业结构调整、促进农业增效、农民增收作出了应尽的贡献，也为集团赢得了良好的社会效益。

3月25日，2017年全国企业管理创新大会在北京召开。此次大会以“加强企业管理创新 着力振兴实体经济”为主题，邀请政府有关部门领导和知名企业家、管理专家就企业如何通过创新管理实现转型升级和提质增效等问题进行经验交流和研讨。据悉，杭州娃哈哈集团申报的《大型民营企业集团基于“两化融合”的标准化管理体系建设 助推企业管理升级》的管理成果，荣获第二十三届全国企业管理现代化创新成果二等奖，也是唯一获奖的饮料企业。

此前，杭州娃哈哈集团有限公司已连续六次获此殊荣。这不仅体现了娃哈哈集团主动适应经济发展新常态，牢固树立新发展理念，以提高质量和效益为中心，全方位推进企业改革和创新工作，并取得显著效果，也是对娃哈哈近三十年来企业管理创新工作的肯定。

危机意识，造就“国际领先的智能型制造企业”

娃哈哈创建于1987年，从3个人，14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团。面对当今以智能化、网络化、自动化为核心特征的智能制造的发展成为制造业发展的重要趋势，近年来，众多中国企业整体生产成本优势削弱，高污染、高能耗问题凸显，中国制造业总体竞争力下降，企业发展陷入了前所未有的危机之中。

为应对新一轮科技革命和产业变革，立足我国转变经济发展方式实际需要，娃哈哈集团公司清醒的认识到，作为世界工厂的中国，要实现国家“中国制造2025”计划，必须要成为饮料行业的“中国制造”典范，不仅拥有*的制造规模，更应有更高水平的制造管理，把公司打造成为“国际领先的智能型制造企业”。公司实行的“集团化发展、多元化思路”战略模式，对企业日常管理和经营带来了巨大的挑战，两化融合是信息化和工业化高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路，两化融合的核心是信息化支撑，追求可持续发展模式。近年来，公司每年通过管理变革及创新，重塑管理组织体系架构，实施企业管理流程再造，标准化工作梳理等相关措施，逐步实现企业集团管控能力，以及企业协同管理能力的提升，全面推行标准化管理体系建设。

标准化管理工作不仅仅只是单纯的“精确化”、“制度化”与“规范化”，核心意义是“降低沟通成本”。娃哈哈集团公司长期以来一直重视基础性标准化管理工作，横向覆盖各个业务线管理模块、纵向覆盖决策层、管理层及操作层等各岗位人员，通过“标准化”沟通渠道不断顺畅，将业务上、流程上、岗位上相关管理标准、技术标准和作业标准等基础性工作的梳理，提高了公司管理效率。

娃哈哈公司自1997年开始信息化建设之路，历经20年的探索和积累，在两化融合建设上已积累了丰富的经验和技术水平，2015年被评为*、浙江省“两化深度融合”示范企业，通过互联网手段将集团总部与各子公司之间、将各职能业务部门的管理信息时时共享成为了现实，利用“两化融合”管理体系认证为契机，促进企业工业化与信息化的融合，在“两化融合”的基础上，逐步实现标准化、规范化过程的升级，笃实全面推行企业标准化管理体系建设的管理基础。

战略导向，构建“标准化管理体系”总体框架

集团公司遵循以“战略导向”为基本原则，在总体管理及运营战略目标的基础上，重视“标准化”相关基础性工作。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化，主要包括对管理标准、技术标准和作业标准，如各业务模块管理制度(财务管理、设备管理、质量管理、人力资源和生产管理等)、生产工艺、消耗指标、工作流程、岗位责任制和定编定岗等基础性数据与信息进行统一组建、优化、共享和整合，逐步建设并形成“标准化管理体系”，推动企业管理能力提升，实现集团公司与子公司之间、业务管理之间、子公司之间的沟通成本降低、管理效率提高。

为确保集团公司总体管理及运营战略目标的实现，娃哈哈公司设立独特的扁平式模块化管理组织架构，具备明显的信息纵向流通块，管理成本低、执行力高等优势，公司通过对各职能业务管理部门责、权、利等方面进行重新梳理和明确，一方面不断健全了公司业务模块组织职能的优越性，另一方面也提高了指令执行效率，确保集团公司相关“标准化管理体系”相关工作，包括各层次的工作标准、管理标准和技术标准等要求，可以高效实施于各业务管理部门、各片区管理中心及各业务子公司。

通过明确“标准化管理体系建设”理念，娃哈哈集团公司推行“标准化管理体系链”，即“一个中心，四个驱动，三项基本点”。“一个中心”主要是对各类标准，如管理标准、技术标准和作业标准进行制定；“四个驱动”，囊括了公司长期发展以来推行的“现场稽核”“绩效考核”“流程化组织”及近几年制定并执行的“管理评审”为四大驱动，逐步形成“标准化管理体系”雏形；“三项基本点”主要体现在“执行”层面，娃哈哈公司以独特“标准化”文化、“扁平式业务模块”职能化管理为基础，利用“信息化”平台及内部资源整合、重新配置，逐步构建起公司“标准化管理体系链”总体框架。

经过多年的管理沉淀，娃哈哈形成了根深蒂固的“标准化”文化价值理念，即标准化的核心意义是降低沟通成本。通过加强“标准”文化的宣贯，提倡全员参与，强化人才支撑，通过系列培训，包括管理专项培训、SOP及OPL教学等，逐步形成了娃哈哈公司特色的“标准”文化。

服务优先，将“标准化管理体系”建设落到实处

在“企业标准化管理体系链”的总体框架下，集团公司统一部署，以“全员参与、层次管理”的工作方针，“循序渐进、重点管控”的基本原则，充分发挥“扁平式业务管理模块化”组织架构的优势，在主要业务部门“以点带面”推进“标准化管理体系”建设过程中，以“服务优先”为基准，即推行的“标准化管理体系”内容，在管理、业务和技术层面都必须体现为上线、下线进行服务的出发点，真正将“标准化管理体系”建设的价值落到实处，在集团公司形成氛围，促成一套完整的管理体系全面建设。

实行“全员参与、层次管理”的工作方针，一是提倡全员进行参与，集团公司层面各业务部门领导、中层干部及普通岗位员工，子公司层面总经理、基层管理干部、关键岗位及普通操作员工全部纳入“标准化管理体系建设”总体框架内；另一方面，对于集团公司管理决策层面制定的管理与经营方针目标，逐个层次进行分解，对各个层面的管理标准、技术标准和工作标准进行对应的渗透性的宣贯，并在各个层次以管理程序、制度、作业指导书、管理办法和记录表格等不同的形式落实开展，确保公司的管理及经营目标的实现。

遵循“循序渐进、重点管控”的原则，以关键业务线管理部门，如企管办推行的“标准化车间”，企管办与财务部基于“承包责任制”的分公司年度精细化预算及管控管理，设备工程部推行的全员生产维护(TPM)及设备生命周期管理，质监部三全质量管理(TQM)等为主要突破口，加强集团公司对各子公司的管控。

以“信息化平台”建设为技术保障，通过“工业化与信息化”的双向融合，将公司“企业标准化管理体系”各模块内容纳入信息化系统平台，通过SAP、MES、POM、HCM 及BPM等信息系统搭建，实现公司对项目进度实时管理、流程节点管控、大数据整合分析以及标准化资源共享等管理目标。在推行企业标准化管理体系建设的过程中，集团营业收入从2003年的102亿，扩张到近几年700余亿的规模，增长了近7倍。

人才管理，强化“标准化管理体系”支撑

为进一步推动“企业标准化管理体系”建设实施，娃哈哈公司建立以日常绩效考核、年度考核指标为主要架构，以经济指标、管理指标为主要模块，从结果管理考核作为主要手段，推行以确保集团公司、各业务部门与子公司各层级的管理经营目标实现为核心的全面组织绩效考核方案。

此外，娃哈哈公司人力资源部成立了专项“培训中心”，牵头负责并组建集团公司、片区管理中心、子公司的三级培训管理网络，明确各层级的培训管理职责，重视对各层次管理及技术人员的培训，通过员工培训平台，促进员工个体成长、事业发展及组织能力提升。将培训资料纳入各层级的培训课程资料库，员工对资料库的贡献值与员工资质认证、工资晋升及业务线骨干培养等挂钩。

集团公司实施“金种子”兼职培训师培养项目，通过业务部门、子公司推荐，集团公司审核评定等程序选拔出专业能力强、具有一定授课能力的员工进入“金种子”预备讲师团，通过回杭集训、分片区巡讲等形式对其进行培训理念的灌输和培训技能的传授并进行资质考察认定，目前已经选拔培养集团级金种子培训师200余人，子公司级金种子培训师1000余人。

为充分挖掘一线员工优秀的经验、技能、知识，充分调动员工参与度与积极性，并能进行高效的沟通与共享，在业务部门基层、子公司基层开展单点教学活动(OPL)，通过对基层员工经验的总结、培训，一方面实现对员工技能的固化，明确员工工作的要点，另一方面经验经过总结后，可实现进一步优化和改进，确保“个人经验”可以有效转化为“组织经验”，并形成最终的“标准化”。

立体查核，保障“标准化管理体系”运行

为保证180余家子公司标准化管理体系实施符合公司要求，实现各子公司制造的产品的品质达到统一、卓越，达到有效的协同管理，娃哈哈公司在执行立体化多层级巡查稽核管理机制的基础上，于2015年起逐步开始推行管理评审体系，将现场巡查稽核与管理评审进行有机结合，保障标准化管理体系运行。

由集团公司牵头各管理业务部门，包括财务部、企管办、人力资源部、设备工程部、质量监督部等对子公司进行巡查稽核的组织、推进和完善工作，对各子公司的标准化管理工作进行督促跟踪，确保各子公司管理符合集团要求。各子公司下设办公室、财务科、设备科、质检科、仓储物流科(仓库)等，负责组织落实分公司各项管理要求、标准化制度等，主要包括生产线设备运行、生产工艺执行、产供销协调、质控点的监控及日常行政管理工作等。

依据地域分布划分东北、西北、华中、华南、华东5大片区，每个片区下设综合主管、设备主管、质量主管，负责本片区分公司财务管理、生产管理、人力资源管理、设备管理、质量管理等现场巡查稽核工作，确保各项标准化管理工作的推进、完善和改进、以及跟踪考核，协调片区内各项管理资源的调配，人员培养等。

为掌握分公司对各项管理制度的执行情况，了解公司各项标准化管理体系在分公司生产经营管理过程中运行的成效及存在的问题，通过对管理过程的重视，推进分公司管理水平的提高，提升企业经营绩效，制定并推行三级管理评审机制。目前已形成集团公司一级管理评审、片区管理中心二级管理评审、分公司内部三级管理评审网络，其中集团公司一级管理评审，由集团副总牵头，从各业务部门及片区管理中心等进行抽调人员，组成现场评审小组，根据公司要求对相应的分公司进行管理评审工作。现场评审小组成员根据管理评审标准对各分公司进行现场评审，并汇总得出相应分公司管理评审结果。

公司推行的管理评审标准，以业务线管理为关键模块，涉及评审类型9大项，评审类别55项，评审内容180余条。根据各层级巡查稽核、管理评审结果，分公司对在巡查稽核、管理评审过程中提出的存在的问题进行逐条分析，分析问题发生的具体原因，确定整改责任人、整改期限，并及时整改；研究制定预防再发生措施，确保此类问题不再重复出现，并将稽核、评审反馈意见回复给巡查稽核、管理评审小组。将“巡查稽核”与“管理评审”有机结合，保障标准化管理体系正常运行，切实提高分公司管理绩效。

高速发展，集团管控能力和协同管理能力双提升

娃哈哈集团公司总部对各业务部门及下属各子公司企业实施的集权式管理控制及资源的协同分配，遵循“集团化发展、多元化思路”战略模式，在确保企业的运营和内部组织架构适应市场经营环境前提下，组建起以集团公司为主体，以资产、品牌、产品技术、标准化等为纽带，通过标准化管理体系建设的推行，信息化网络、检查稽核和管理评审工具的全面推行，不仅提高集团公司对各业务管理部门和子公司的管控能力，同时集团化的管控模式和组织结构，实现集团核心竞争力的强化和扩张，多业务部门之间的战略协同，最终达到“1+1>2”的整合竞争能力。

集团公司利用信息化持续推进、业务模块化管理、绩效考核与管理评审结合、流程化组织改造等措施，保障了全面推行标准化管理体系建设进程和运行效果，保证了公司长期持续的高速发展，集团投资建立的各分公司直接吸收超过3万余人就业，间接带动原辅包装材料、水电、运输等相关行业150万人就业，极大地促进了各地经济的发展，成为光彩事业的成功实践者。集团公司从2011年至今一直保持着良好的营业收入和利润率，各项经济指标持续18年位居饮料行业第一。集团荣获了“全国对口支援三峡工程移民工作先进单位”、“国家西部大开发突出贡献集体”等光荣称号。企业的不断发展还有力带动了农业、养殖业等供应单位共同进步，目前年采购各类农副产品达50万吨，价值约50亿元，通过与全国各农产品生产基地建立可靠、稳定的利益联结机制，在协同确保食品安全的大前提指引下，辅导蔗农、奶农、茶农、稻农、果农明确品种、质量、利益互相关联、密不可分的关系，直接和间接解决了130余万农村人口的就业问题，对推动农业结构调整、促进农业增效、农民增收作出了应尽的贡献，也为集团赢得了良好的社会效益。