数字化生态圈，是指企业借由云计算、物联网、人工智能等数字化时代的前沿技术，与企业供应链上下游伙伴共同形成的利益共同体。

如今，企业之间的竞争，已经变为供应链之间的竞争。赵先德认为，数字化是企业提升供应链竞争力的重要因素，那些能够提升自身数字化供应链能力，进而建立数字化生态圈的企业，将凭借智能预测、智能服务以及智能决策等新兴能力优势，改变甚至重塑自身所在的行业。

目前，供应链所能带来的增长动能，也正在被越来越多的企业所看重。英特尔通过其IT内存数据平台供应链优化项目，让英特尔数据库规模减小63%的同时，还使公司前10种最频繁事务处理平均响应时间缩短了47%。而京东也在2016年11月成立了专注于智慧供应链的Y事业部，并希望在2017年底，实现包括80%以上核心品类商品自动补货在内的智慧供应链。

“苹果公司的数字化生态圈，不仅整合了硬件供应商，整合了数百家软件服务商，甚至还把用户也整合了进来，使之成为间接参与产品设计的一员”，赵先德总结道。

在商业实践中，企业并不能简单拷贝苹果、英特尔、亚马逊等企业的供应链管理经验，数字化生态圈布局失败、企业供应链管理能力不增反降的现象也并不鲜见。赵先德认为，企业在建立数字化生态圈时，通常会遇到3个陷阱。

陷阱一：布局好高骛远

从企业供应链管理能力的分阶段提高，到企业建成数字化生态圈，这中间有着漫长的过程。好高骛远的企业，会跳跃其中的步骤而盲目跟风最新潮的模式。但是，如果企业供应链管理水平的提升没有结合企业当前的发展阶段，没有基于企业眼下的核心优势，那么，这种提升将是无法真正落地的。

赵先德介绍了香港利丰（现冯氏）集团踏实布局供应链的案例。

在1906年成立之初，利丰主要担任贸易中间人的角色，为外国客户采购搭建关系是利丰当时的工作重点。后来，利丰开始在亚洲各地设立办事处，提供厂商评估、采购代理等服务，由此升级为采购代理商。当制造业全球化时代来临后，利丰顺应潮流，把采购职能扩展为采购与生产兼顾的职能，并通过对全球各地资源的整合，使自身成为了一名无疆界生产商。有了更大的规模后，利丰得以投入更多资源来完成企业生产技术改进，把低附加值的生产外包给外部工厂，而只留下高附加值的生产部分，从而成为产业链中具有更有利地位的虚拟生产商。当数字化技术日益普及、市场化需求日益多元的时代来临后，利丰才再度升级，利用数字化技术对整个供应链的端到端都进行管理，成为产业金字塔顶端的一位网络整合者。

“像利丰这样的企业，现在实质上是在供应链多个环节做深度的服务、做更多供应链整合的服务，最后才真正能够给顾客创造价值，利丰集团从一开始的简单买卖撮合，到现在根据顾客需求设计产品，发生了一个很大的改变。”百年来在供应链管理上的一步步升级，促使它成为了全球*的消费品贸易公司之一。

陷阱二：只注重对自身供应链能力的提升

企业自身拥有强大的供应链管理能力，这只是企业能成功布局数字化生态圈的基础之一。

赵先德表示：“企业只管好自己的供应链能力是不够的，还必须能找到优秀的合作机制，带动自身与合作伙伴供应链管理能力的共同提高，这样才可能实现数字化生态圈的构建。否则，企业对供应链的整合，就可能是无效的整合。”

蒙娜丽莎陶瓷与科达机电的合作，就是一次双方互相促进的共赢。蒙娜丽莎陶瓷在研发一款*工艺陶瓷时，发现自身缺少与之相配的乾烧设备，故希望能与供应链上游的合作伙伴——科达机电协力完成这一项目。

科达机电接受了这一合作提议，并因其将参与到这项先进技术研发，得到了银行为之提供的供应链金融服务方案，获得了上马新生产线所需的资金。科达机电也利用这一笔资金，以全新的大规格建筑陶瓷薄板生产线提升了企业的数字化供应链能力。

而蒙娜丽莎陶瓷则在合作伙伴实力得到增强后，借助科达机电新的大规格建筑陶瓷薄板生产线，实现了公司在技术领域的突破：新生产的薄瓷砖厚度仅为5.5毫米，甚至不及市面上瓷砖平均厚度（12毫米）的一半。此外，这款新瓷砖在生产时的废物排放与能耗也得到了大幅下降。

“除了自己做好决策之外，自己的决策还要通过跟供应商、合作伙伴的协作，进行协同计划。”显然，如果蒙娜丽莎陶瓷只考虑企业自身的能力改善而忽视了与供应链合作伙伴的共同提高，那么，这一颠覆性产品的问世将难以实现。

陷阱三：忽视数字化生态圈的可持续性

当企业既能改善自身的供应链管理能力，又能做到整合供应链上下游不同组织的能力和资源时，企业就有可能建立属于自己的数字化生态圈。然而，若企业不重视维持数字化生态圈的可持续性，那么同样可能陷入失败的陷阱。“供应链的可持续性，在越来越多的管理者眼中正在代替企业财务成本、价值和速度，成为实现长效利润必不可少的条件”。

创捷供应链，是这一领域的代表性企业之一。深圳的手机行业占据了全球手机市场46%的出货量，可是，这些中小企业往往囿于自身实力，而只能做接单、手机方案设计、采购样本等各自擅长的某一个环节。当这成千上万家企业共同构建一个区域产业集群时，若每家企业都以自己的流程、步骤来经营，则势必会造成生产效率与交易成本的双重低下。

创捷供应链看准了这一机遇。与传统供应链整合商不同的是，创捷供应链把供应链整合服务的范围大大拓宽，包含更多这些中小企业在经营中可能遇到的问题。比如，当一些手机设计企业找不到供应商、制造商时，创捷供应链会研究它们从采购到制造的流程，并为他们做集中采购。又比如，针对许多中小企业不熟悉进出口相关物流配送、商检、海关退税等流程的情况，创捷供应链又专门做了产业供应链服务平台，来为这些中小企业统一包办这类事项。如此一来，创捷供应链实际上把自己深嵌进了深圳的手机产业之中，与产业集群当中的成员形成了共融共生的关系。

当前，物联网、云计算、人工智能等数字化技术的发展正日益加速。那些能够利用新兴技术建立产业生态圈，从战略高度来整合供应链上下游合作伙伴的能力及资源、并与之达成共赢的企业，才能更好把握住新时代赋予的历史机遇。

企业在供应链发展上提早布局，才能有机会赢取更多订单，提高股东回报，以及帮助企业实现可持续发展。”

数字化生态圈，是指企业借由云计算、物联网、人工智能等数字化时代的前沿技术，与企业供应链上下游伙伴共同形成的利益共同体。

如今，企业之间的竞争，已经变为供应链之间的竞争。赵先德认为，数字化是企业提升供应链竞争力的重要因素，那些能够提升自身数字化供应链能力，进而建立数字化生态圈的企业，将凭借智能预测、智能服务以及智能决策等新兴能力优势，改变甚至重塑自身所在的行业。

目前，供应链所能带来的增长动能，也正在被越来越多的企业所看重。英特尔通过其IT内存数据平台供应链优化项目，让英特尔数据库规模减小63%的同时，还使公司前10种最频繁事务处理平均响应时间缩短了47%。而京东也在2016年11月成立了专注于智慧供应链的Y事业部，并希望在2017年底，实现包括80%以上核心品类商品自动补货在内的智慧供应链。

“苹果公司的数字化生态圈，不仅整合了硬件供应商，整合了数百家软件服务商，甚至还把用户也整合了进来，使之成为间接参与产品设计的一员”，赵先德总结道。

在商业实践中，企业并不能简单拷贝苹果、英特尔、亚马逊等企业的供应链管理经验，数字化生态圈布局失败、企业供应链管理能力不增反降的现象也并不鲜见。赵先德认为，企业在建立数字化生态圈时，通常会遇到3个陷阱。

陷阱一：布局好高骛远

从企业供应链管理能力的分阶段提高，到企业建成数字化生态圈，这中间有着漫长的过程。好高骛远的企业，会跳跃其中的步骤而盲目跟风最新潮的模式。但是，如果企业供应链管理水平的提升没有结合企业当前的发展阶段，没有基于企业眼下的核心优势，那么，这种提升将是无法真正落地的。

赵先德介绍了香港利丰（现冯氏）集团踏实布局供应链的案例。

在1906年成立之初，利丰主要担任贸易中间人的角色，为外国客户采购搭建关系是利丰当时的工作重点。后来，利丰开始在亚洲各地设立办事处，提供厂商评估、采购代理等服务，由此升级为采购代理商。当制造业全球化时代来临后，利丰顺应潮流，把采购职能扩展为采购与生产兼顾的职能，并通过对全球各地资源的整合，使自身成为了一名无疆界生产商。有了更大的规模后，利丰得以投入更多资源来完成企业生产技术改进，把低附加值的生产外包给外部工厂，而只留下高附加值的生产部分，从而成为产业链中具有更有利地位的虚拟生产商。当数字化技术日益普及、市场化需求日益多元的时代来临后，利丰才再度升级，利用数字化技术对整个供应链的端到端都进行管理，成为产业金字塔顶端的一位网络整合者。

“像利丰这样的企业，现在实质上是在供应链多个环节做深度的服务、做更多供应链整合的服务，最后才真正能够给顾客创造价值，利丰集团从一开始的简单买卖撮合，到现在根据顾客需求设计产品，发生了一个很大的改变。”百年来在供应链管理上的一步步升级，促使它成为了全球*的消费品贸易公司之一。

陷阱二：只注重对自身供应链能力的提升

企业自身拥有强大的供应链管理能力，这只是企业能成功布局数字化生态圈的基础之一。

赵先德表示：“企业只管好自己的供应链能力是不够的，还必须能找到优秀的合作机制，带动自身与合作伙伴供应链管理能力的共同提高，这样才可能实现数字化生态圈的构建。否则，企业对供应链的整合，就可能是无效的整合。”

蒙娜丽莎陶瓷与科达机电的合作，就是一次双方互相促进的共赢。蒙娜丽莎陶瓷在研发一款*工艺陶瓷时，发现自身缺少与之相配的乾烧设备，故希望能与供应链上游的合作伙伴——科达机电协力完成这一项目。

科达机电接受了这一合作提议，并因其将参与到这项先进技术研发，得到了银行为之提供的供应链金融服务方案，获得了上马新生产线所需的资金。科达机电也利用这一笔资金，以全新的大规格建筑陶瓷薄板生产线提升了企业的数字化供应链能力。

而蒙娜丽莎陶瓷则在合作伙伴实力得到增强后，借助科达机电新的大规格建筑陶瓷薄板生产线，实现了公司在技术领域的突破：新生产的薄瓷砖厚度仅为5.5毫米，甚至不及市面上瓷砖平均厚度（12毫米）的一半。此外，这款新瓷砖在生产时的废物排放与能耗也得到了大幅下降。

“除了自己做好决策之外，自己的决策还要通过跟供应商、合作伙伴的协作，进行协同计划。”显然，如果蒙娜丽莎陶瓷只考虑企业自身的能力改善而忽视了与供应链合作伙伴的共同提高，那么，这一颠覆性产品的问世将难以实现。

陷阱三：忽视数字化生态圈的可持续性

当企业既能改善自身的供应链管理能力，又能做到整合供应链上下游不同组织的能力和资源时，企业就有可能建立属于自己的数字化生态圈。然而，若企业不重视维持数字化生态圈的可持续性，那么同样可能陷入失败的陷阱。“供应链的可持续性，在越来越多的管理者眼中正在代替企业财务成本、价值和速度，成为实现长效利润必不可少的条件”。

创捷供应链，是这一领域的代表性企业之一。深圳的手机行业占据了全球手机市场46%的出货量，可是，这些中小企业往往囿于自身实力，而只能做接单、手机方案设计、采购样本等各自擅长的某一个环节。当这成千上万家企业共同构建一个区域产业集群时，若每家企业都以自己的流程、步骤来经营，则势必会造成生产效率与交易成本的双重低下。

创捷供应链看准了这一机遇。与传统供应链整合商不同的是，创捷供应链把供应链整合服务的范围大大拓宽，包含更多这些中小企业在经营中可能遇到的问题。比如，当一些手机设计企业找不到供应商、制造商时，创捷供应链会研究它们从采购到制造的流程，并为他们做集中采购。又比如，针对许多中小企业不熟悉进出口相关物流配送、商检、海关退税等流程的情况，创捷供应链又专门做了产业供应链服务平台，来为这些中小企业统一包办这类事项。如此一来，创捷供应链实际上把自己深嵌进了深圳的手机产业之中，与产业集群当中的成员形成了共融共生的关系。

当前，物联网、云计算、人工智能等数字化技术的发展正日益加速。那些能够利用新兴技术建立产业生态圈，从战略高度来整合供应链上下游合作伙伴的能力及资源、并与之达成共赢的企业，才能更好把握住新时代赋予的历史机遇。

企业在供应链发展上提早布局，才能有机会赢取更多订单，提高股东回报，以及帮助企业实现可持续发展。”